2014/3/18
专家指出，培训没有达到效果可能存在多种原因。即使公司有完善的培训制度，仅仅依托好的培训机构和培训师也不能够保证培训效果。在培训观念上以及操作过程中，实施培训的企业有可能走入多个误区。
误区一：把培训看作万能药
这种观念上的误区可能导致培训中出现很多问题，比如对员工的频繁培训、认为培训是万能药、希望培训可以药到病除等。培训作为辅助管理的工具之一，并不是独立起作用的，而是和公司的规章制度、管理工具等相互支持。如果把培训比作药的话，它更像是中药。中药在下药的时候会考虑整个身体系统，培训也要和公司的管理体系联系在一起。再好的培训，如果没有与管理体系相配合，也不会起到应有的效果。
比如在确立培训需求时，首先应当考虑的是企业的战略目标。因为培训的最终目的是通过提高员工素质，满足企业长期发展的需要。企业的培训要与公司的战略结合起来，培训计划要与公司发展目标达成一致。培训经理在培训前要和学员说清楚为什么安排这个培训，对公司和员工都将产生什么样的影响，才能使培训达到最佳效果。
很多企业把不能实现培训结果归因于培训的失败，殊不知落实结果也需要企业其他管理工具的支持。招聘制度、激励制度、奖惩制度、绩效考核等制度和工具的应用不合理，都会导致培训效果不理想。比如，企业请来培训机构对员工进行了团队精神的培训，但是如果绩效考核中没有加入团队贡献的内容，薪酬激励也没有跟团队精神挂钩，很难想象团队精神会有大的、持久的改善。
不仅如此，培训结果的实现也需要公司管理上做出相应的调整。例如，几乎所有的公司都存在不同程度的沟通问题，沟通课程也成为最普遍的培训课程。但是仅仅指望通过课程迅速解决问题是不可能的，沟通问题的真正解决还是要依靠组织的变革、领导方式的改变等企业内部因素的变化。
没有认清培训与管理的关系，是公司的培训部门专业度不够造成的。好的培训部门不仅要组织公司员工进行培训，还要具有相当的专业知识和技能，在人力资源方面起到咨询的作用。比如在公司发生问题时，培训经理要能够准确分辨导致问题发生的原因，一些管理上的问题不能通过培训解决，要及时和领导沟通，寻求解决问题的最佳方式。
误区二：把表象当作问题源
确定培训需求是培训的第一个环节。通常培训经理看到了企业的一些问题，想对员工进行培训，但往往只是从问题的表象出发，没有看清病根的所在。
比如文章开头的案例，业务部门要求进行团队建设，于是负责人找到培训机构要求进行团队建设的培训。但是该部门发生了什么，怎么会出现现在的状况，负责人并没有搞清楚。这样的培训即使进行下来，也只能是治标不治本，甚至落个竹篮打水一场空的下场。
不能认清真正的培训需求，培训机构和要求培训的企业都难辞其咎。专家分析认为，一方面培训公司没有做好自己的工作;另一方面，企业不知道通过什么路径去了解公司出了什么问题。
在该案例中，如果是专业的培训经理，就会更深层次地分析业务部门的问题：为什么要进行团队建设?他们的团队发生了什么问题?培训经理在与业务部门进行再次沟通后了解到，该部门希望达到更好的团队状态。那么什么是更好的团队状态?在这样一次次的发问中培训经理得知，该部门出现了沟通问题，大家都不愿意进行沟通，是由于信任危机导致的，而出现信任危机的原因是最近部门内频繁更换领导，造成部门目标不清。因此该部门的病根是在目标不清上，而不是表面的团队涣散。
通常公司领导看到一些表象后就把培训的任务布置下去，这种直接的任务委派很有可能造成培训需求不清的问题。因此除了要求培训经理的专业度以外，前期的沟通是必不可少的。专家建议，在选择培训课程前，培训经理要与业务部门多次沟通，充分了解员工的特点和部门的问题，或者早一点和培训机构联络，寻求专业的培训指导。
误区三：盲目选择培训师
不同的课程对培训师的要求是不一样的。但是无论何种课程，培训单位作为消费者往往会希望以最低的消费来解决最多的问题。对室内培训来说，培训单位在选择培训师时容易走入多个误区：一是喜欢一次讲很多内容的培训师，或者同意一次培训很多人的培训师。二是喜欢口若悬河的培训师。有的公司很注意讲师是否妙语连珠，讲话是否具有煽动性，能够让学员在听课时感觉心潮澎湃。三是过于注重讲师的实战经验或者著书立说的能力。
培训的主要目的是提高员工的工作技能、开拓他们的思路，因此课堂上有多少知识真正能够变成学员的行为、对企业产生作用才是最重要的。专家分析说，课程内容与行为转化之间还有很大的距离：“培训师的英文是trainer或facilitator，这就要求讲师不是演讲家，不是知识的灌输者，而是训练者、引导者，要能够训练学员做正确的行为。培训时应该以学员为主，讲师为辅。引导学员产生正确的行为并且在工作当中表现出来。这样才能变成公司的商业结果。”因此，在选择培训师时，要注意其训练、引导能力，以及对学员的关注和敏感度。
目前国内将培训师分为实战派和学院派两大类别。从名称就可看出，实战派讲师的个人经验更为丰富，而学院派讲师的理论性更强。一般来说，具有实战经验的老师容易和学员产生共同语言，可以提供给他们经验性的指导。但他们在授课时往往缺乏足够的理论高度，讲师的经验可能并不适用于学员，因此学员课后很难将别人的经验转化为自己的行为。另一方面，一些讲师有很强的研究分析能力，传授的知识经过理论提炼具有普遍意义，但是却缺乏实践经验，不能提供给学员一些具体的指导。
这就要求公司在课前充分了解讲师的授课特点，然后根据自己的需要进行选择。如果公司想给员工上实际操作型的课程，就要选择实战经验更丰富的讲师;对于给高层管理者上的观念型课程，目的是帮助管理者打开思路、加深感悟，则要选择理论能力更强的讲师。
体验式培训与传统的室内培训不同，培训不仅仅局限在课堂上进行，宿舍、场地等都是学员体验的一部分，因此要求培训机构在过程控制、安全等方面有相应的保障措施。“体验式培训是学员在设计好的结构当中完成的，学员是主角，培训师扮演导演的角色。”杜葵介绍说，“在选择这类培训机构的时候要了解机构的整个系统、课程的流程、服务质量等;选择培训师时则要更注重他的询问能力，以及捕捉学员在行动中反应的能力。”
误区四：缺乏贯彻培训结果的后续环境
培训效果的评估分为四个层次：课后学员的及时反馈、测试学员所学知识、检验新知识在工作中的运用以及评估新知识给公司带来的商业成果。受成本投入的限制，目前国内90%以上的公司以评分表来检验员工的培训结果。有的评分表仅涉及员工对课程的评价，而学员的评价往往是对讲师调动课堂气氛的反馈。因此需要对学员所学到的知识进行进一步的测试，或者要求培训经理或部门主管在培训后与员工进行访谈，通过员工的反应对培训效果做大致判断。
“在培训过程中，如果培训的组织者把前面的几个环节都做得很好，就没有必要发愁怎样去衡量培训结果，培训效果就会很好。”专家这样说。如果培训的目标制定得十分细致，强调学员通过学习要学会几种技能，则培训结果也会一目了然。
如前文提到的，培训作为管理的工具之一，和整个公司的系统紧密联系在一起。如果公司内缺乏相应的制度和环境，即使培训过程很顺畅，培训也不会起到应有的效果。通常学员在上完课后感觉不错，却不能应用在自己的工作当中，原因是多方面的，而激励制度和环境起很重要的作用。
员工在培训前使用习惯性做法，可能表现还不错;学习新技术以后，由于对新技能不够熟悉，可能导致业绩的短期下滑。专家介绍说，“这就要求公司要有鼓励学员进行尝试的适应期。”
此外，公司要有相互帮助的环境，使新技术在实现过程中得到支持。学员掌握新知识的能力不同，在应用过程中会各有差异。如果大家相互帮助，会对新技术的应用起到很大的推动作用。
